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　　導(dǎo)讀：整個(gè)2018年，暴風(fēng)本暴風(fēng)都沒有好消息傳來。沒落暴風(fēng)沒落，資本無錫外圍（本地高端外圍）【電話微信1662+044-1662】提供外圍女上門服務(wù)快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達(dá)資本是誘因用人誘因，用人和管理上的和管缺失是根本。

　　整個(gè)2018年，理上暴風(fēng)都沒有好消息傳來。失根

　　在資金上，暴風(fēng)本18億定增失敗，沒落5000萬“迷你”定增不了了之。資本

　　在業(yè)務(wù)上，誘因用人營收大幅下滑，和管虧損擴(kuò)大80倍。理上

　　在人事上，失根半年內(nèi)四名高管離職，暴風(fēng)本上市前的高管團(tuán)隊(duì)只剩下馮鑫一人。

　　在股價(jià)上，市值跌去九成，如今股價(jià)在每股9塊左右徘徊。



　　誰能想到，這家如今風(fēng)雨飄搖的公司在三年前還處在高光時(shí)刻。上市的40天里，拿下36個(gè)漲停板，股價(jià)從發(fā)行價(jià)7.14元暴漲至327.01元，創(chuàng)下A股漲停記錄。更早時(shí)候，暴風(fēng)市場占有率一度高達(dá)70%，每10臺電腦中就有7臺裝暴風(fēng)影音。

　　今昔對比來看，現(xiàn)實(shí)反轉(zhuǎn)堪比劇本。

　　業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，暴風(fēng)今日的困境是模仿樂視導(dǎo)致的，攤子鋪得太大以至于資金跟不上。實(shí)際上，從虎嗅精選的調(diào)研結(jié)果來看，業(yè)務(wù)擴(kuò)張并非致命因素。

　　馮鑫行事保守，早期對于版權(quán)的謹(jǐn)慎投入使得錯(cuò)失視頻大勢。上市后，面對突如其來的資本追捧，野心膨脹，卻沒有能力抓住資本機(jī)會。

　　暴風(fēng)沒落，資本是誘因，用人和管理上的缺失是根本。

　　虎嗅精選用一個(gè)月時(shí)間對數(shù)名暴風(fēng)離職中高層進(jìn)行了深入訪談，想抽絲剝繭出這家昔日明星公司是如何陷入危機(jī)的。這是一個(gè)典型的在資本面前錯(cuò)誤評估自己的案例，它像一面棱鏡，若你是無錫外圍（本地高端外圍）【電話微信1662+044-1662】提供外圍女上門服務(wù)快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達(dá)一名企業(yè)管理者，或許能從中看到自己。

　　錯(cuò)失趨勢

　　熟悉馮鑫的人普遍認(rèn)為他行事風(fēng)格并不激進(jìn)，不僅不激進(jìn)甚至算得上保守，“馮鑫還是比較務(wù)實(shí)的，不是一個(gè)夸大、喜歡講故事的人。”暴風(fēng)原高管王強(qiáng)（化名）說。

　　這從版權(quán)投入上可以看出。2010年，版權(quán)大戰(zhàn)攪動(dòng)視頻江湖，曾經(jīng)白菜價(jià)買的電視劇版權(quán)，單集成本最高漲到100萬以上，視頻網(wǎng)站老板們叫苦不迭。

　　暴風(fēng)率先退出版權(quán)大戰(zhàn)，“生買版權(quán)，生把錢消耗掉，這個(gè)不是我們（暴風(fēng)影音）能熟悉的戰(zhàn)場。”彼時(shí)馮鑫在接受《新京報(bào)》等采訪時(shí)說。

　　不投入版權(quán)，錢是一個(gè)原因，還有另一個(gè)原因是馮鑫并不看好版權(quán)模式，“他覺得沒人愿意去十家不同的網(wǎng)站看所有片子，聚合才是趨勢。”王強(qiáng)說。

　　這一做法在PC時(shí)代行得通。各家視頻網(wǎng)站缺流量，暴風(fēng)作為播放器有流量，可以和各視頻網(wǎng)站合作做內(nèi)容聚合，給他們導(dǎo)流。憑借這一高性價(jià)比的打法，暴風(fēng)市場占有率一度高達(dá)70%。一線視頻公司大筆燒錢持續(xù)虧損搶占市場，暴風(fēng)反倒每年小有盈余。

　　但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到來，各個(gè)視頻網(wǎng)站紛紛推出自己的App端，暴風(fēng)用戶被分流，沒有獨(dú)家內(nèi)容難以有會員收入，流量下滑難以有廣告收入。

　　于是暴風(fēng)境地急轉(zhuǎn)直下。2015年，暴風(fēng)廣告收入為4.6億元，到2016年暴風(fēng)廣告收入僅增長25%到5.8億元（同期愛奇藝的廣告增長為66.2%），到2017年不增反減26%到4.28億元。

　　早期馮鑫對投入過于謹(jǐn)慎使得暴風(fēng)錯(cuò)失視頻行業(yè)大勢。當(dāng)難以與主流視頻網(wǎng)站等相抗?fàn)帟r(shí)，暴風(fēng)卻得到命運(yùn)的饋贈(zèng)，迎來最輝煌的時(shí)刻——上市。2015年3月24日，暴風(fēng)在創(chuàng)業(yè)板上市，以每股7元發(fā)行，接連30多個(gè)漲停，總市值暴漲至340億元。

　　資本對于馮鑫的沖擊從他接受雷曉宇的采訪中可以看出：“對我們來說，這等于重新掌握了一樣核武器。我創(chuàng)業(yè)十年，從來就沒有過核武器，從來就是小米加步槍，一槍一個(gè)子彈的。突然給你一個(gè)，你一按，就有巨大的威力。”

　　馮鑫的決策風(fēng)格出現(xiàn)激烈反轉(zhuǎn)。

　　上市后兩個(gè)月，暴風(fēng)舉辦了上市后的第一場發(fā)布會，公布“DT大文娛戰(zhàn)略”。彼時(shí)馮鑫躊躇滿志，稱暴風(fēng)科技將從一家網(wǎng)絡(luò)視頻企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，成為DT時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)娛樂平臺。

　　但沒人說得上暴風(fēng)的“DT大文娛戰(zhàn)略”到底是什么，在那次發(fā)布會上，馮鑫說暴風(fēng)從以“我”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩舸髷?shù)據(jù)、用戶畫像為中心；要在大規(guī)模用戶群體之上，和音樂、視頻、游戲等所有的產(chǎn)業(yè)發(fā)生聯(lián)系。

　　之后暴風(fēng)將“DT大文娛”戰(zhàn)略具體化為N421——依托4塊屏幕（PC、手機(jī)、VR、TV），打造2塊核心的內(nèi)容再生平臺（影業(yè)、體育），以DT這1項(xiàng)核心技術(shù)打通平臺與服務(wù)，為用戶提供個(gè)性化的互聯(lián)網(wǎng)娛樂服務(wù)。

　　這種對流行概念的堆積，以及玄而又玄的說辭，很快讓人聯(lián)想到樂視。

　　暴風(fēng)內(nèi)部并不回避與樂視的比對，即便到2016年下半年后，樂視模式倒塌，在內(nèi)部的中高層會議上，也沒有人提出是否需要重新思考暴風(fēng)的戰(zhàn)略。“大家對于暴風(fēng)的生態(tài)策略都覺得沒有太大問題。”曾身處暴風(fēng)戰(zhàn)略部門，目前已經(jīng)離職的李偉（化名）向虎嗅精選如此說道。

　　在他看來，暴風(fēng)戰(zhàn)略存在過度包裝的嫌疑，但沒有重大失誤：“雖然暴風(fēng)的戰(zhàn)略落實(shí)比較差，但我們不能否認(rèn)它思路的正確性，四塊屏、兩個(gè)內(nèi)容，這個(gè)邏輯很清楚，都是圍繞暴風(fēng)文娛展開的，有協(xié)同性。所謂的投機(jī)，我覺得是一直以來外界對于暴風(fēng)的偏見。”

　　另一名暴風(fēng)離職中層人士表達(dá)相同看法：“視頻行業(yè)如何轉(zhuǎn)化成利潤？只能對用戶二次開發(fā)，提高ARPU（每用戶平均收入），值途徑就是VR、電視、體育、電影、秀場。你可以看看樂視的模式，雖然很多人現(xiàn)在還嗤之以鼻，但如果賈不去造車呢？當(dāng)時(shí)他已經(jīng)從一家視頻網(wǎng)站成功轉(zhuǎn)化為一家手機(jī)公司一家電視公司一家影視公司，你不能否認(rèn)這些都很成功。”

　　在一定程度上，學(xué)習(xí)樂視更像是暴風(fēng)會員業(yè)務(wù)走不通、廣告收入下滑下的正確選擇。但在特殊的資本環(huán)境中，讓馮鑫錯(cuò)誤評估了自己的實(shí)力。

　　高估自己

　　上市之前，馮鑫對于資本過于短視，想把一分錢掰成兩半花。上市之后，對于資本又過于樂觀，認(rèn)為融資渠道暢通，于是激進(jìn)拓展業(yè)務(wù)。

　　2016年3月，暴風(fēng)發(fā)布公告，稱公司擬通過定增和支付現(xiàn)金相的方式，收購稻草熊影業(yè)、立動(dòng)科技、甘普科技的股權(quán)和團(tuán)隊(duì)，此次交易的總額約為31億元人民幣。

　　定增是指上市公司向特定對象增發(fā)股票，由于它審批程序相對簡單、融資效率高，因此成為上市公司樂于使用的融資方式。

　　但到5月，不利消息傳來，財(cái)新報(bào)道稱證監(jiān)會已經(jīng)叫停上市公司跨界定增，涉及互聯(lián)網(wǎng)金融、游戲、影視、VR四個(gè)行業(yè)。

　　一個(gè)月后，消息被證實(shí)，證監(jiān)會發(fā)布《并購重組委2016年第41次會議審核結(jié)果公告》，公告顯示暴風(fēng)科技定增購買資產(chǎn)申請未獲通過。

　　這次定增失敗，直接影響暴風(fēng)集團(tuán)。按照馮鑫原本的計(jì)劃，稻草熊的內(nèi)容生產(chǎn)+暴風(fēng)影業(yè)的分發(fā)制作+游戲開發(fā)業(yè)務(wù)，只要扶持出一個(gè)現(xiàn)象級的 IP，一年就能有超過十億元的營收入賬。但定增被否，使得計(jì)劃被直接打亂。

　　更深層次的影響是，這使得暴風(fēng)錯(cuò)失最后融資機(jī)會，給之后暴風(fēng)的資金鏈緊張以及馮鑫本人的債務(wù)危機(jī)埋下伏筆。

　　暴風(fēng)股價(jià)的最高點(diǎn)發(fā)生在2015年的5月底6月初，曾一度摸高到327.01元每股。但當(dāng)時(shí)，暴風(fēng)在資本上并無動(dòng)作。

　　到7月份，隨著A股市場環(huán)境變化，暴風(fēng)股價(jià)呈現(xiàn)下跌趨勢。在這一時(shí)期，馮鑫才后知后覺開始謀劃上述并購定增，10月暴風(fēng)停盤。

　　為了完成這次交易，馮鑫耗費(fèi)大半年的時(shí)間往返于證監(jiān)會和被投公司。并購的失敗使得暴風(fēng)沒能在陷入頹勢之前從公開市場中獲取資金。

　　2016年9月，暴風(fēng)集團(tuán)曾向證監(jiān)會申請了18.42億元的定增，暴風(fēng)股價(jià)已經(jīng)跌至50元左右，較一年前的峰值，跌去八成。并且A股的熱度也不同以往，于是暴風(fēng)這次定增最終以失敗告終。

　　此后為籌備資金，馮鑫一而再再而三的進(jìn)行個(gè)人股權(quán)質(zhì)押，單單2017年上半年就累計(jì)質(zhì)押12次，質(zhì)押率猛增至70%。

　　“這是我唯一會感到后悔的事情。”馮鑫承認(rèn)了這一點(diǎn)。

　　“現(xiàn)在回頭來看，當(dāng)時(shí)還是有膨脹的心態(tài)。比如有100塊錢做50塊錢的事是一種狀態(tài)，100塊錢干200塊錢的事，是另一個(gè)狀態(tài)。“在7月份的對談中，馮鑫如此反思。

　　用人短板

　　如果企業(yè)掌權(quán)者不懂資本，那可以通過雇傭擅長的人來彌補(bǔ)。但上市后，暴風(fēng)CFO處于一個(gè)缺位的狀態(tài)。

　　上市之前，暴風(fēng)CFO為曲靜淵。曲靜淵曾任金山財(cái)務(wù)總監(jiān)，后跟隨馮鑫一起創(chuàng)業(yè)，是暴風(fēng)的元老級人物，在暴風(fēng)拆除VIE回歸A股的過程中立下汗馬功勞。但暴風(fēng)上市不久，曲靜淵便“因個(gè)人原因”辭職。

　　接替曲靜淵的是畢士鈞。畢士鈞，投資出身，曾任中信證券旗下金石投資的高級副總裁。2010年暴風(fēng)拆除VIE時(shí)，金石投資接盤了暴風(fēng)部分美元基金的份額，畢士鈞作為金石投資的代表成為暴風(fēng)監(jiān)事會主席，也與馮鑫熟識起來。

　　從公開資料來看，畢士鈞此前并無擔(dān)任CFO的經(jīng)歷，也并沒有操盤上市公司投資并購的經(jīng)驗(yàn)。

　　CFO的經(jīng)驗(yàn)缺乏，加上CEO對資本的認(rèn)知不清，導(dǎo)致暴風(fēng)沒有在股價(jià)表現(xiàn)最好時(shí)做出融資反應(yīng)，直到7月股價(jià)出現(xiàn)下降趨勢才后知后覺。“股價(jià)最高的時(shí)候，我們是主角，卻表現(xiàn)得像個(gè)吃瓜群眾，把這當(dāng)作表演在看。”馮鑫曾接受媒體采訪時(shí)如此說道。

　　在李偉看來，“畢士鈞是投行出身，在證券、投資方面十分專業(yè)。但說白了，上市后暴風(fēng)的一系列操作已經(jīng)超出畢士鈞的能力之外了。”

　　稻草熊影業(yè)等的并購失敗，使得馮鑫對畢士鈞的看法發(fā)生變化，開始“慢慢不信任畢士鈞了”。2016年7月，馮鑫挖來奇虎360投資總監(jiān)張燕，擔(dān)任暴風(fēng)戰(zhàn)略投資副總裁，瓜分了畢士鈞強(qiáng)項(xiàng)投資業(yè)務(wù)。后期，畢士鈞除了證券、財(cái)務(wù)之外的業(yè)務(wù)基本不再參與。

　　馮鑫將希望放在新一任CFO姜浩上。姜浩無論在管理還是財(cái)務(wù)上經(jīng)驗(yàn)豐富，曾任海爾美國CFO、亞信集團(tuán)CFO等。

　　“我是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，起初會尋求一個(gè)大平臺供職。然而我加入暴風(fēng)集團(tuán)，最主要看的不是這個(gè)企業(yè)，而是看中馮鑫這個(gè)人。企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的東西，最終還得看人，領(lǐng)頭人是核心要素。特別是前沿性企業(yè)，人的作用超過了其他任何因素。”2017年9月剛剛接任暴風(fēng)CFO一職的姜浩，如此表述加入暴風(fēng)的原因。

　　加入暴風(fēng)后，姜浩進(jìn)行大刀闊斧地改革，他牽頭成立了暴風(fēng)集團(tuán)運(yùn)營管理辦公室，囊括財(cái)務(wù)、人力、運(yùn)營三大職能。并著手裁員、降薪，2017年暴風(fēng)集團(tuán)全員沒有發(fā)年終獎(jiǎng)。“姜浩是一個(gè)手段非常強(qiáng)硬的人，把成本規(guī)劃的非常嚴(yán)格。”與姜浩有業(yè)務(wù)交集的暴風(fēng)離職人士說。

　　但這引發(fā)了姜浩與暴風(fēng)原高管的矛盾。李媛萍是暴風(fēng)助理總裁，分管營銷業(yè)務(wù)，2010年加入暴風(fēng)，算得上暴風(fēng)的老人。由于營銷中心占了暴風(fēng)大量資金和人力預(yù)算，所以姜浩將主要一刀砍在營銷中心上。這引起李媛萍的強(qiáng)烈不滿。兩人曾當(dāng)著員工的面，拍著桌子吵了起來。“這個(gè)沖突非常大，你砍我headcount（名額），我怎么干活怎么完成指標(biāo)。”上述離職人士說道。

　　在這些沖突中，馮鑫并沒有出面調(diào)和，他選擇視而不見。“馮鑫意識到管理和成本管控上的問題，知道需要有一個(gè)比較強(qiáng)硬的人，來幫他把這些事情搞定。”從這個(gè)方面來看，馮鑫站在了姜浩的這一側(cè)。

　　上市之前，馮鑫曾經(jīng)問自己的管理團(tuán)隊(duì)，暴風(fēng)上市后最缺的是什么，有人說是人才。暴風(fēng)的高管團(tuán)隊(duì)，主要可以分為兩類，一類是從暴風(fēng)內(nèi)部成長起來的，如崔天龍、李媛萍，他們大多缺乏更大公司的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但對暴風(fēng)飽含情感。另一類是上市后加入的職業(yè)經(jīng)理人，如畢士鈞、姜浩。

　　在李偉和王強(qiáng)看來，馮鑫對職業(yè)經(jīng)理人有一定偏見，所以并沒有花費(fèi)大量精力找人，反而更傾向于用內(nèi)部人員。但你又很難說得上從暴風(fēng)里走出了哪位名號響亮的管理者。

　　“馮鑫身邊沒有一個(gè)有能力而他又信任的人。姜浩算是一個(gè)，但是從現(xiàn)在來看，姜浩的那些舉措也沒有太大的起色。”李偉說。

　　2018年11月15日，暴風(fēng)集團(tuán)發(fā)布公告，CFO姜浩因個(gè)人原因申請辭職。

　　管理調(diào)整不奏效

　　馮鑫和姜浩達(dá)成一致的是：暴風(fēng)需要提高管理效率。

　　此前，在管理上，馮鑫一直學(xué)習(xí)小米雷軍。

　　小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結(jié)構(gòu)，小米的架構(gòu)直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權(quán)力下放給合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權(quán)，且不互相干預(yù)。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門內(nèi)沒有層級關(guān)系、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說，小米的架構(gòu)只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人—部門負(fù)責(zé)人—員工。

　　仿照小米，在2013年前后，暴風(fēng)打破了原有的組織架構(gòu)，實(shí)行業(yè)務(wù)線制，各個(gè)副總裁分管一條業(yè)務(wù)線。后來如暴風(fēng)魔鏡等，也沿用這一管理模式，每個(gè)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人都被稱為合伙人，擁有很大自主權(quán)。

　　這似乎與馮鑫所崇尚的無為而治恰好吻合。

　　然而，小米模式對合伙人的能力要求極高，如果能力不夠，將會極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并導(dǎo)致效率低下。如上文所說，暴風(fēng)的高層管理團(tuán)隊(duì)算不上優(yōu)秀。

　　一名跳槽到暴風(fēng)的技術(shù)人員，面對內(nèi)部管理風(fēng)格有些驚愕：“暴風(fēng)有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)公司里的國企，KPI存在感特別弱，達(dá)到了沒有獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到也沒有處罰。基層員工沒有壓力，待在那里很舒服，只要按時(shí)上下班打卡，哪怕什么也不會開掉你。”“有種桃花源記的感覺，不知有漢。”

　　馮鑫意識到公司的管理效率低下，尤其是在資金緊張的當(dāng)下，他試圖進(jìn)行規(guī)范。

　　去年3月，在北京郊區(qū)，馮鑫拉來公司的所有中高層，開了一次培訓(xùn)會。馮鑫花大量時(shí)間分享了他對“三板斧”的思考。

　　“三板斧”是阿里巴巴的近二十年來所總結(jié)的管理方法論。在阿里巴巴，每個(gè)管理者按要求至少參加一次三板斧培訓(xùn)。2016年的湖畔大學(xué)上，馬云對外講述了阿里三板斧是什么。他將其分為了上三板和下三板，“上三板斧”：使命、愿景、價(jià)值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。

　　馮鑫進(jìn)行了改良，他并將“三板斧”具體化，認(rèn)為在暴風(fēng)這個(gè)數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)，中高管理者在開展業(yè)務(wù)時(shí)要先弄明白是什么、為什么，然后再去考慮怎么做。

　　仿照阿里，暴風(fēng)的幾十名中高層進(jìn)行了三天的三板斧培訓(xùn)。“主旨就是一個(gè)，一切問題都是可以被解決的，如果不能解決，說明你沒有想清楚。”參與到那次培訓(xùn)的暴風(fēng)員工說道。

　　在具體落實(shí)中，中層員工先召集團(tuán)隊(duì)討論存在的問題或者要?jiǎng)?chuàng)建的項(xiàng)目是什么，要不要解決或要不要去做，如果要去解決去做需要什么樣的資源。并用一張流程表，將每個(gè)模塊記錄，然后交給分管業(yè)務(wù)的副總裁或者直接交給馮鑫來判斷是否執(zhí)行。

　　為了鼓勵(lì)內(nèi)部用三板斧的方法論，暴風(fēng)內(nèi)部甚至專門設(shè)立了一筆獎(jiǎng)金。

　　“可能是他意識到之前公司的管理太粗放了，想以此梳理流程進(jìn)行規(guī)范。但在執(zhí)行中，他高估了組織的執(zhí)行力，不是有一個(gè)獎(jiǎng)金就能推行下去。”

　　于是三板斧推行了不到半年便不了了之。

　　產(chǎn)品專家梁寧在《公司的四種驅(qū)動(dòng)力》中提到：“所有能騰空而起擴(kuò)大體量的公司，都是因?yàn)樽プ×四硞€(gè)關(guān)鍵機(jī)會。但如果只是抓機(jī)會的能力強(qiáng)，建立用戶驅(qū)動(dòng)的能力不強(qiáng)，基本上就是百團(tuán)大戰(zhàn)里2VC的那批死亡者。沒有用戶驅(qū)動(dòng)，所有靠機(jī)會崛起的企業(yè)，都是速生速死。”

　　暴風(fēng)的二次翻紅有運(yùn)氣成分。2015年A股開閘，彼時(shí)A股科技股的稀缺，找遍市場只有一家樂視網(wǎng)，這使得暴風(fēng)甫一登陸，就大受歡迎。再加上碰巧趕上的VR熱，暴風(fēng)講出的VR故事立刻獲得了市場認(rèn)可。

　　這一系列“偶然”早就了暴風(fēng)的奇跡，使得馮鑫本人也忽視了他在資本、管理、用人上的短板。如今偶然消退，暴風(fēng)終究還是要回歸到產(chǎn)品上來，而這也是馮鑫所擅長的。