人人都想去的公司的故事
來源：桑間濮上網
時間：2025-12-10 10:26:28
給人們自由讓他們做他們想做的人人事，從長遠來看他們的都想的故成功會遠遠超過他們所經歷的失敗。
——里卡多·塞姆勒
第一條規定：晚上7點之前，公司哈爾濱兼職美女上門外圍上門外圍女包夜（微信365-*2895）提供全球及一二線城市兼職美女上門外圍上門外圍女一條龍全套包夜所有人必須離開辦公室；
第二條規定是人人老板給自己的：給員工最大限度的自由和權利；
第三條規定充滿了破環性：審閱所有規章，大把大把地扔掉它們；
最終是都想的故具有象征意義的規定：消弭所有代表壓迫的東西——取消門衛例行搜檢，取消考勤制度，公司取消著裝規定；不為公司高層保留車位，人人沒有誰真的都想的故比別人更主要，誰先來誰就把車停在那里。公司
這樣的人人規定是不是讓天性愛好自由發揚的你很欣喜？對，這就是都想的故哈爾濱兼職美女上門外圍上門外圍女包夜（微信365-*2895）提供全球及一二線城市兼職美女上門外圍上門外圍女一條龍全套包夜塞氏公司的不同尋常之處。
別像“注冊商標”
在老板塞姆勒的公司父親(father)掌權的時代，父親會嚴酷遵守時間表，人人無論在公司依然家里，都想的故他都表情嚴厲。公司這表情就像“注冊商標”，用來引起尊敬和恐慌。在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定誰去給父親送文件，無論父親依然員工們，都工作得非常辛苦，很不快樂。
塞姆勒從小就看到了不快樂的領導和不快樂的員工，這促使他思考。把人當成生產工具的時代正走向終結；實行參與治理要比傳統的單向治理復雜得多，但終將帶來大收獲。他決定真正改變企業。
別當婆婆
在塞姆勒眼里，大多數公司都得了一種綜合癥：對待員工就像孩子一樣，通知他們什么時間到什么地方聚集，該做什么，穿什么，跟什么人說話。但是如果你把員工當作需要時時監護的對象，他們就會成為被監護的對象，他們會言聽計從，但他們也不會有熱情。
塞氏公司沒有前臺，高層經理自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真；員工很隨意，竟然穿著短褲來上班；有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子；老板不呆在公司里，很長時間都沒往公司打電話；這里甚至沒有人力資源部門，員工可以選擇自己的報酬……
這里對雇員像成年人，也期望他們像成年人一樣顯示，做錯事的時候自己承擔責任。因為每個員工每六個月必須重新雇傭，每個人都知道自己的工作是有風險的。塞姆勒信奉的是，一個在海邊度假的員工仍能為顧客和同事創造代價的話，比起干十天工作但沒有創造代價的員工要好。
無為治理
塞姆勒說：“二十年來，我一向不想弄清這家公司是做什么業務的。”他的理由很簡樸，當你說清公司的業務時，你會讓員工穿上思想上的緊身衣，接受一種思維定勢，更糟的是你給了他們一個借口去輕忽面前出現的各種新機會：他們面對新的商機時會說“別理它，跟公司的業務無關”。
明天的公司正在拼命地想辦法提高公司的創造能力和靈活性，鼓勵員工不斷拿出創意，釋放他們的才華，換句話說，他們都想做塞氏公司在已往二十年來一向做的事。
人盡其才
大多數公司往往為特定的工作雇傭員工，然后將其流動在職業軌道上，而不會考慮個別雇員的真實愿望。結果公司的需要和雇員的愿望出現脫節，公司也因人才流失而備受折磨。
塞姆勒打破了這個框架。在他的公司里，所有剛加盟的新雇員都參加一個項目，叫做“迷失在太空中”。他們花六個月到一年時間在公司內四處漂動，熟悉業務，嘗試不同的工作，與各部門的人交流，當找到適合自己個性和目標的工作時他就留下。縱然獵頭公司一向以塞氏公司為目標的狀況下，塞氏公司的人員周轉率在已往六年里也只是1%，這說明塞姆勒做對了。
正是這些“把戲”把一個瀕臨消亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經濟政策雜亂，塞氏企業卻逆流而上，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。現在，這家公司已成為巴西年輕人最想去的公司。
——里卡多·塞姆勒
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第三條規定充滿了破環性：審閱所有規章，大把大把地扔掉它們；
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別像“注冊商標”
在老板塞姆勒的公司父親(father)掌權的時代，父親會嚴酷遵守時間表，人人無論在公司依然家里，都想的故他都表情嚴厲。公司這表情就像“注冊商標”，用來引起尊敬和恐慌。在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定誰去給父親送文件，無論父親依然員工們，都工作得非常辛苦，很不快樂。
塞姆勒從小就看到了不快樂的領導和不快樂的員工，這促使他思考。把人當成生產工具的時代正走向終結；實行參與治理要比傳統的單向治理復雜得多，但終將帶來大收獲。他決定真正改變企業。
別當婆婆
在塞姆勒眼里，大多數公司都得了一種綜合癥：對待員工就像孩子一樣，通知他們什么時間到什么地方聚集，該做什么，穿什么，跟什么人說話。但是如果你把員工當作需要時時監護的對象，他們就會成為被監護的對象，他們會言聽計從，但他們也不會有熱情。
塞氏公司沒有前臺，高層經理自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真；員工很隨意，竟然穿著短褲來上班；有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子；老板不呆在公司里，很長時間都沒往公司打電話；這里甚至沒有人力資源部門，員工可以選擇自己的報酬……
這里對雇員像成年人，也期望他們像成年人一樣顯示，做錯事的時候自己承擔責任。因為每個員工每六個月必須重新雇傭，每個人都知道自己的工作是有風險的。塞姆勒信奉的是，一個在海邊度假的員工仍能為顧客和同事創造代價的話，比起干十天工作但沒有創造代價的員工要好。
無為治理
塞姆勒說：“二十年來，我一向不想弄清這家公司是做什么業務的。”他的理由很簡樸，當你說清公司的業務時，你會讓員工穿上思想上的緊身衣，接受一種思維定勢，更糟的是你給了他們一個借口去輕忽面前出現的各種新機會：他們面對新的商機時會說“別理它，跟公司的業務無關”。
明天的公司正在拼命地想辦法提高公司的創造能力和靈活性，鼓勵員工不斷拿出創意，釋放他們的才華，換句話說，他們都想做塞氏公司在已往二十年來一向做的事。
人盡其才
大多數公司往往為特定的工作雇傭員工，然后將其流動在職業軌道上，而不會考慮個別雇員的真實愿望。結果公司的需要和雇員的愿望出現脫節，公司也因人才流失而備受折磨。
塞姆勒打破了這個框架。在他的公司里，所有剛加盟的新雇員都參加一個項目，叫做“迷失在太空中”。他們花六個月到一年時間在公司內四處漂動，熟悉業務，嘗試不同的工作，與各部門的人交流，當找到適合自己個性和目標的工作時他就留下。縱然獵頭公司一向以塞氏公司為目標的狀況下，塞氏公司的人員周轉率在已往六年里也只是1%，這說明塞姆勒做對了。
正是這些“把戲”把一個瀕臨消亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經濟政策雜亂，塞氏企業卻逆流而上，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。現在，這家公司已成為巴西年輕人最想去的公司。
