- 當(dāng)前位置：首頁 > 焦點 > 互聯(lián)網(wǎng)電視如何實現(xiàn)盈利 暴風(fēng)TV盈利模式解析
游客發(fā)表
【導(dǎo)讀】互聯(lián)網(wǎng)電視的互聯(lián)颶風(fēng)已經(jīng)席卷了全國，電視機行業(yè)的網(wǎng)電利潤在一再被壓縮，逼死傳統(tǒng)電視企業(yè)是視何實現(xiàn)珠海斗門接待預(yù)約商務(wù)外圍vx《1662-044-1662》提供外圍女上門服務(wù)快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達互聯(lián)網(wǎng)電視的目的嗎，互聯(lián)網(wǎng)電視是盈利盈利怎么盈利的？
《X戰(zhàn)警》的主題之一是變種。而正是“變種”這一核心思想吸引了變革中的暴風(fēng)TV。作為一名在創(chuàng)維打拼十多年的傳統(tǒng)電視機行業(yè)老兵，劉耀平在成為暴風(fēng)TV CEO后，開始向互聯(lián)網(wǎng)“變種”。他似乎很慶幸自己從傳統(tǒng)制造人“變種”為了互聯(lián)網(wǎng)人。“很多事情現(xiàn)在只有互聯(lián)網(wǎng)公司能做，傳統(tǒng)企業(yè)碰都不敢碰”這句話，他經(jīng)常掛在嘴邊。
傳統(tǒng)電視制造企業(yè)很難觸達用戶
傳統(tǒng)企業(yè)不敢碰的事情是內(nèi)容。盡管傳統(tǒng)電視制造企業(yè)找到了互聯(lián)網(wǎng)接口，但是它們與用戶的連接點實在太少。“又不做內(nèi)容，又不做分發(fā)平臺，用戶的帳號又不在自己手上，也不跟用戶做交互。”劉耀平認為以硬件為核心的傳統(tǒng)企業(yè)很難在內(nèi)容上有所突破，而內(nèi)容的運營、分發(fā)又是直接關(guān)聯(lián)用戶的。
以這次與福克斯《X戰(zhàn)警》的合作為例，劉耀平透露，福克斯方面也是希望在中國以互聯(lián)網(wǎng)的方式直接觸達用戶。
事實上，暴風(fēng)TV的內(nèi)容來自三方，一是自有，比如股東奧飛動漫內(nèi)容;二是投資，通過投資、并購獲得內(nèi)容;三是內(nèi)容供應(yīng)，比如合作方愛奇藝的內(nèi)容。這種組織方式的經(jīng)濟成本低，而內(nèi)容覆蓋量又很高。內(nèi)容產(chǎn)業(yè)是制作周期長、投入風(fēng)險大的行業(yè)，內(nèi)容完全自給自足不符合市場規(guī)律。“用戶把電視買回去是要看片兒的，買電視是看內(nèi)容的時代真的到來了。”而對于內(nèi)容的把控是傳統(tǒng)電視制造企業(yè)很難辦到的。
此前，劉耀平也多次表示傳統(tǒng)電視與互聯(lián)網(wǎng)電視有很大不同。
第一，認知產(chǎn)業(yè)的邏輯不同。“傳統(tǒng)電視機是賣完了就完了，”劉耀平說：“但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不光賣產(chǎn)品，還得組織用戶，確保會員數(shù)量，關(guān)心用戶是否活躍等等。”
第二，企業(yè)的組織模型不同。傳統(tǒng)企業(yè)一般都是直線職能組織。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)更多的是扁平化的組織。劉耀平向騰訊科技透露了暴風(fēng)TV的組織架構(gòu)：“我們沒有部門，而是以任務(wù)為基礎(chǔ)。你可能是這個任務(wù)的負責(zé)人，也可能是另一個任務(wù)的配合者。”
第三，全員分享紅利。傳統(tǒng)企業(yè)可能更注重短期激勵，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則側(cè)重長效激勵。員工有機會拿到股權(quán)。
第四，產(chǎn)品導(dǎo)向不同。傳統(tǒng)廠商做電視機，都是供應(yīng)鏈導(dǎo)向。而暴風(fēng)TV是場景導(dǎo)向，先表達使用產(chǎn)品的場景，再看供應(yīng)鏈。
與價值重構(gòu)點賽跑
不過，互聯(lián)網(wǎng)電視雖然風(fēng)頭正盛，以硬件為入口，通過內(nèi)容、用戶運營等盈利，也已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)公認的發(fā)展模式。但互聯(lián)網(wǎng)電視真的可以盈利嗎?這個模式真的可行嗎?
劉耀平認為一些傳統(tǒng)企業(yè)覺得用戶多就是贏了，其實不然。在他眼中，決定生死的不是說目前他們擁有多少用戶，而是付費的用戶占比有多少，我認為如果付費的用戶占比達到20%，傳統(tǒng)企業(yè)的壓力就非常大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式就成立了，通過內(nèi)容的紛發(fā)和運營來獲得盈利這個模式成立了。
“以前我們在觀察顯象管電視到平板電視的時候，當(dāng)20%的消費者思考首選平板的時候，顯象管產(chǎn)業(yè)，CRT產(chǎn)業(yè)就會滅亡，同樣當(dāng)內(nèi)容付費滲透率達到20%這個點，而不是用戶數(shù)據(jù)點，是這個點來決定的，就是價值重構(gòu)的模型，社會的價值，產(chǎn)品的價值，企業(yè)的價值，提供服務(wù)的價值重構(gòu)的點到來的時候，革命就徹底發(fā)生了。”劉耀平說。
目前，內(nèi)容的變現(xiàn)方式大體有兩種，一是付費，二是廣告。劉耀平認為，用廣告收入反哺成本是不可能的。文化產(chǎn)品本身有很大的成本、很長的制作周期，只靠廣告的轉(zhuǎn)化并不能體現(xiàn)其價值。“內(nèi)容付費是基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)上再挖掘其他商業(yè)價值。否則就是本末倒置了。”因此，暴風(fēng)TV在內(nèi)容變現(xiàn)上的策略更多的是推會員付費而不是推廣告。
“目前我們激活率接近98%，付費滲透率接近10%。”劉耀平透露。而他要做的就是在互聯(lián)網(wǎng)用戶達到20%付費的這個時間點到來之前與競爭對手賽跑。
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