導讀：在中國彩電行業亟需一場由上至下的中國革命之時，王志國先從渠道入手，彩電場需轉而再從產品出發，行業廣州越秀外圍介紹的電話聯系方式 vx《749-3814》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達以改促革，改革一如對弈中精巧的酷開謀局布子，環環相扣由外而內制造出偏向高端的網絡市場需求。

　　在打造出中國OTT行業唯一獨角獸企業“酷開網絡”后，何順近日履新創維-RGB董事長的應市王志國打算再一次施展自己的獨特能力——以雷霆般的決心除舊布新，在持續發展的中國現狀下，為創維彩電乃至整個中國彩電行業全面更新一次操作系統。彩電場需

　　然而，行業其難度之大，改革不亞于把一條鄉間小道整改成競跑的酷開高速賽道。值得慶幸的網絡是，如此高難度的何順手藝活兒，王志國并不陌生，酷開網絡已經成功實踐過一次。去年，酷開網絡的用戶付費增長255%，廣告業務增長472%，年營收2.88億元。

　　在2009年酷開網絡獨立運營之前，它一直淹沒于水下，甚至從未有行業觀察人士發表過任何一篇對于它的褒貶之語。是廣州越秀外圍介紹的電話聯系方式 vx《749-3814》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達的，那時候的酷開網絡在公眾視野中幾乎是隱形的。一是因為行業發展之初，一切都還在朦朧混沌中摸索;二是可能酷開網絡自己也不知道未來要做些什么。

　　直至今年4月，在完成百度10.55億人民幣投資，成為估值百億的行業獨角獸之后，手握包括松下、飛利浦在內的16家合作品牌，近3200萬可運營大屏終端的酷開網絡終于頓悟：以后不再涉足硬件，專心從事互聯網電視系統開發以及運營，開源共享，規模致勝。而這距離王志國著手重塑酷開網絡不過三年光景。



　　以改促革

　　王志國是江蘇人，先后畢業于東南大學和德國德累斯頓工業大學，在沃達豐、英特爾短暫停留后進入創維集團。從履歷來看，他是標準的80后理工男，但這并不意味著他的思維是僅有0和1的單線條。恰恰相反的是王志國心思縝密，深知改革不易，在事必躬親之余，對于任何有關行業的動態都保持著洞若觀火的敏銳。

　　酷開網絡改革初期，有媒體對于酷開網絡的運營方式提出了不同的看法，他當天即從深圳飛到北京溝通想法，不為澄清，只為了闡明一個道理——傳統電視機產業已經和傳統告別，電視機是互聯網的重要組成部分，任何不以互聯網思維運營的電視機廠牌都將被逼近生死懸崖邊緣。

　　在改革的內外之間，王志國巧妙地拿捏住了那條最關鍵的線，那條線叫做為公不為私。尤其是在處理論誰都倍感棘手的運營效率問題上，唯能者上的新風在注重師承的整個中國彩電行業中顯得頗為另類。如何在效率之上凝聚起士氣，王志國以高速增長的業績作答，“行業中的很多事不是你想敲醒就能敲醒的，你自己不發展，別人又怎么相信你能帶著他們一起發展?給人才以空間，這才是真正的以人為本的價值觀。”



　　互聯網電視行業歷經八年跋涉，始終叫好不叫座，上百家周邊企業身陷其中往來反復，一派沉疴難起的模樣。酷開網絡在此時，做了這么一件事，拋開互聯網電視一貫的高舉高打，主動下沉至用戶端，于去年與江蘇廣電達成戰略合作，雙方共享用戶、共享運營、共享渠道、共享技術、共享資源，直至成為用戶規模全國第一的視頻及增值業務運營平臺。

　　酷開系統基于TVOS，擁有可靠的安全系數，又可管可控。在保障上層業務的同時，身段又極其靈活柔軟。坦率地說，這是一次革新，一次以改促革的革新。在文件和用戶數之間做了一次皆大歡喜的馬賽回旋，而比賽的進程也因此推進至前場。但此時的王志國卻放慢了腳步，并不著急于射門，在預計未來三年將輻射2600萬江蘇廣電用戶后，他想的是如何讓酷開系統精準滲透進高凈值用戶群體中，“現在是我每前進一步，都在堆高競爭門檻，所以我們并不著急，未來我們會有資金用于投資，完成一些高端用戶的高品質機頂盒推廣。”

　　在創維的展廳，有一塊實時顯示用戶各項數據的大屏幕。從數據來看，絕大多數的消費行為產生在高端機型之上。創維研究院院長曾憲輝告訴電科技，“這一點是無需證明的，數據說明一切，越是高端機型的用戶，對于有價值的增值服務就越不排斥。”



　　從高價值人群切入，這是中國彩電行業日思夜想卻從未真正實施過的事情。毫無疑問，對于接連數年銷量下滑的中國彩電行業來說，這是一條無比正向的道路。

　　逢低處吸入，尋高點拋出，本就是資本的尋常規律。無奈眾生貪婪，即使聰明如牛頓老爵爺，能夠測算得出行星軌道卻也算不出貪念的深淺。在當年4月，王志國成為行業中幾乎唯一看穿這一點的人士。只不過，當時的他，被所有人譏笑，被抨擊為“碰瓷。”

　　也同樣是在這一年，中國互聯網電視行業以最蓬勃的姿態活躍于用戶與資本之間。十數家企業爭相發布新品，場面一時人潮涌動，熱鬧非凡。然而，還是王志國，他說，“以后只會剩下五個互聯網電視品牌。”

　　言猶在耳，如今，連五個都沒剩下。在所有人都為行業低迷唉聲嘆氣之時，酷開網絡去年卻以近3億的年營收笑傲群雄。

　　從低處尋，向中路走，往高處立。一開始就吵嚷著要革命的基本都是投機分子，革命從來都是從以退為進，經受住荊棘磨難開始的。所謂以改促革，一看二慢三通過。

　　在中國彩電行業亟需一場由上至下的革命之時，王志國先從渠道入手，轉而再從產品出發，以改促革，一如對弈中精巧的謀局布子，環環相扣由外而內制造出偏向高端的市場需求。事實上，就像所有成功的改革行為，只有首先在需求端產生觸發，結果才可能是正向的，如若相反，往往一敗涂地。



　　更換賽道

　　坐鎮創維電子僅僅六十天后，王志國交出了毛利率連續兩個月提升近3個點的答卷。現在，創維電視的毛利率居于行業首位。

　　當酷開系統已經做好了沖刺準備，王志國現在要做的是從創維電視自身開始改革，為行業鋪設一條全新的賽道。在此之前，阿里和樂視都曾做過類似的事情。

　　撇去早已自行了斷的樂視而言，阿里是這個行業中真正的先行者，然而因為種種原因，它遇上了錢也搞不定的事情——碎片化和營收。

　　早在數年前，阿里云系統即開始布局客廳娛樂市場，以每臺終端設備15~100元不等的價格進行補貼。在經過數年數十億的補貼消耗戰之后，因為過于設備型號過于碎片，很難從中進行統一調配，自然也就無從談起收入。



　　時過境遷，預裝阿里云系統的設備基本已經從主流視線中消失殆盡。錢可以換來短暫的裝機量，但是換不來真正的用戶。就像在手機市場，阿里云系統也曾經大打補貼牌，同樣被市場予以否定。

　　事實上，巨額補貼從來都不是一個好主意。從農業到工業，凡是和補貼掛鉤的，基本就是在委婉坦露一個事實：“我快不行了。”

　　為什么補貼不是個好生意?王志國一言以蔽之，“補貼的錢根本掙不回來。”

　　在王志國的設想中，中國互聯網電視的全新賽道至少是雙向兩車道的。

　　雙向是交互，是人工智能，是用戶與電視、與系統、與內容的深度互動。而且，這樣的互動有著深刻的家庭屬性，在電視上，有獨樂樂，但更多的是要呈現全家一起來的眾樂樂。

　　兩條車道，一條是硬件，超高品質的高端音畫體驗，一種絕對有別于移動端的震撼視聽，未來條件成熟，在客廳體驗電影院般的效果也未嘗不能想象。另外就是系統，以開放共享的酷開系統為例，它所提出的共贏、共享體系不僅僅是基于盈收的共贏共享體系，更多的是基于同等技術框架基礎之下的終端價值體系。

　　去年，凡是接入酷開系統的終端品牌每月的OTT運營收益分成相當可觀。從補貼到分成，這是酷開網絡創造的嶄新賽道。而在酷開網絡鋪設的這條賽道上已經有了多達十六位同行的伙伴，“?當酷開系統的用戶達到1億的時候，那么它將是一個非常具有價值的一個OTT的平臺，在這個時候，所有在這個平臺上的終端都會有各自的一份價值。”王志國說。

　　王志國認為，在更換賽道這件事上，第三名將毫無存在感，“現在酷開網絡是第一名，至于誰是第二名，我不關心，我只要做好自己，等我們做好了，誰學的最好，誰就是第二名。”