第三方調研機構艾媒咨詢的修遠兮智數(shù)據(jù)顯示， 2016 年中國智能電視銷量為 4098 萬臺。視行水土預計到 2018 年，業(yè)出智能電視銷量將突破 5000 萬臺。海慎雖然未來幾年國內智能電視市場會保持平穩(wěn)增長，不服但增速將會從 2016 年的修遠兮智 19.96% 降到 2018 年的 11.95% ，達到近年來的視行水土新低。

　　這些年大部分用戶都已換上了智能電視，業(yè)出而按照智能電視 5 - 6年的海慎換機周期來算，這兩年正處于換機期的不服中間時段。再加上智能電視在設計及技術等方面并沒有出現(xiàn)顯著的修遠兮智突破，因此用戶換機的視行水土動力也很難被調動起來。

　　智能電視增長乏力，業(yè)出與其在存量市場搶蛋糕，海慎不如把蛋糕做大，不服不少廠商紛紛將目光投注到了海外市場。智能電視增長乏力的大環(huán)境下，進軍海外市場就能夠煥發(fā)出“又一春”嗎？

　　姜還是老的辣：傳統(tǒng)電視廠商頻頻“秀肌肉”

　　在國內，隨著互聯(lián)網電視的崛起，搶了傳統(tǒng)廠商不少彩頭，可到了國際市場上，互聯(lián)網廠商紛紛偃旗息鼓，唯一一個呼聲高的樂視，欲以20億美金收購Vizio，最終還淪為一出鬧劇收場。

　　對比之下，傳統(tǒng)電視廠商，創(chuàng)維、TCL、海信等公司可謂是大放異彩。

　　15年底，創(chuàng)維簽約收購了東芝在印尼的工廠，雙方在2016年上半年完成交割，這將成為創(chuàng)維在東南亞的彩電生產基地，創(chuàng)維同時獲得在東南亞使用東芝電視品牌的授權。同年，創(chuàng)維以2400萬歐元收購歐洲著名的機頂盒品牌企業(yè)Strong Media，利用其銷售渠道和品牌影響力，進入歐洲高端市場。從海外市場的營業(yè)額地區(qū)分布看，創(chuàng)維的主要海外市場為亞洲、美洲、歐洲及中東等地區(qū)。

　　TCL是最早開展跨國并購的彩電企業(yè)，早在本世紀初，就曾對法國湯姆遜、阿爾卡特、德國施耐德等進行跨國并購。據(jù)了解，TCL2016年中國市場電視機業(yè)務的收入為191.7億元，同比減少12.2%，而海外市場的相關收入同比上升16.2%至139.2億元。該集團的LCD電視機銷售量1996萬臺，同比增長15.1%。其中中國市場LCD電視機銷售量同比增加1.8%至941萬臺，而海外市場LCD電視機銷售量同比增加30.2%至1054萬臺，海外市場的銷量已經超過中國市場。

　　海信也正在把更多注意力放在海外，尤其是歐洲、北美市場。今年4月，海信宣布成為2018年世界杯官方贊助商，借助重大體育賽事提升其在海外的品牌知名度。今年第一季度，海信海外品牌銷量同比增長45.5%，品牌銷售額同比增長40.9%。

　　在國內，互聯(lián)網電視品牌一度逼得傳統(tǒng)電視廠商推出互聯(lián)網電視子品牌，大有分庭抗禮之勢，而到了國際市場，老牌廠商為何能吊打“小鮮肉”那？

　　首先，老牌智能電視出海時間早，渠道資源、用戶資源等積淀雄厚，因為進軍國際市場較早，熟悉國外用戶習慣，熟悉消費環(huán)境，在渠道上布局有一定功底。

　　其次，傳統(tǒng)電視廠商，盈利模式偏簡單，主要是集中在賺取硬件差價，而非國內大多數(shù)互聯(lián)網電視品牌，靠內容、生態(tài)、廣告盈利，靠附加值盈利在國內尚有一定施展空間，而一到國外，資源很難整合到一起，勢必難以靠后期的服務賺錢，反倒是傳統(tǒng)電視廠商，盈利模式簡單，賣一臺賺一臺，前期沒必要急著靠附件服務賺錢，所以推廣起來也相對容易些。

　　出海不易：路漫漫其修遠兮

　　國內智能電視銷量增速放緩，進軍國外市場，市場是擴大了，可國外的錢好賺嗎？

　　首先是自有品牌率不高。目前國有電視品牌的海外擴張，目前大多數(shù)國有品牌的海外之路還在走農村包圍城市，亞非拉繁榮化的道路。

　　國有三個傳統(tǒng)電視品牌海信、TCL、創(chuàng)維很早都在走海外擴展的路線，但是自有品牌率都不是很高。舉個例子，三星霸占著全球電視的高端市場，在韓國叫三星，在中國叫三星，在美國，歐洲，非洲都叫三星。但是國產品牌，在國內叫海信、TCL、創(chuàng)維，在海外說不定就是叫布魯布魯卡卡一類。這樣做無非是因為品牌，政策，利潤三方面問題導致的。國內電視海外擴張的路上，其實一直是以收購兼并、貼牌代加并為主要途徑。

　　其次，智能電視政策上存在不小的問題。比如說智能電視的系統(tǒng)，清一色的在Android上修改出來的，在國內幾乎說可以隨便搞，只要不得罪廣電就可以，但是你的所謂的電視系統(tǒng)要出海？Google答應嗎？能過CTS等認證嗎？內容版權問題查了沒有？應用市場的應用標準知道嗎？總之，從技術上到政策上一大堆的問題要解決。

　　然后就是渠道拓展方面的水土不服。我們以美國電視行業(yè)為例，80%左右的市場份額被六大渠道控制，分別是沃爾瑪、BestBuy、Target、Costco和山姆會員店這五大傳統(tǒng)渠道，以及亞馬遜這一線上渠道。對于中國智能電視企業(yè)而言，在北美市場滲透的一大難點就是渠道拓展，而北美家電渠道跟國內的運營機制不太一樣，這成為問題的關鍵所在。

　　國內的商場是兩向盈利，一個是向用戶，一個是向進店商家收取進店費。而北美則是收取會員費，交會費后用戶可以享受折扣。為了用精選商品留住用戶，所以不會通過向商家收進店費來盈利。因此，一個品牌在北美市場進行線下拓展時，通過進店費拿下渠道并不實際。除此之外，與中國市場不同的是，北美家電行業(yè)的定價話語權是在渠道方，這讓中國廠商慣用的以價格戰(zhàn)博市場的招數(shù)無法施展，比如TCL產品賣給亞馬遜也好或者沃爾瑪也好，他們想用一塊錢賣和想用一千塊錢賣，廠商無權干涉。

　　另外不得不提的就是對外貿易的政策問題。在對外服務貿易方面，有三道坎是中國智能電視企業(yè)不可避免會碰到的：多雙邊談判遇阻帶來的貿易保護主義風險；世界經濟貨幣政策調整帶來的匯率風險；世界經濟波動周期帶來的大宗商品“滯漲”風險。隨著經濟結構的調整，中國智能電視產業(yè)也將步入轉型期，在3-5年或更長的轉型升級期內，家電產業(yè)尤其是出口規(guī)模或將延續(xù)波動態(tài)勢，這些都是智能電視廠商需要考慮的問題。

　　從產品出海到品牌出海：將國際化戰(zhàn)略進行到底

　　在以往中國企業(yè)推行實現(xiàn)國際化擴展時，資本并購往往被當做是一條快捷通道，但不得不說的是，隨著中國企業(yè)利用資本力量不斷地進行瘋狂“采購”，很多問題也開始接連發(fā)生，海外并購正面臨越來越大的政治、商業(yè)、法律和文化的風險與挑戰(zhàn)，中資收購經常引起美國外國投資委員會等監(jiān)管機構密切審查，企業(yè)收購成功率也比較低，這也倒逼著企業(yè)海外行要“另辟蹊徑”。

　　其實，無論是合作也好，收購也罷，無非是想借本土企業(yè)的各種便利使得自己的產品能快速被當?shù)厝怂邮埽鰪娖放普J知，提高品牌影響力。對于智能電視廠商來說，實現(xiàn)國際化擴展其實并非只有資本并購這一條路可走，有道是“條條大路通羅馬”，智能電視企業(yè)海外行的過程中要從制造思維體系下的執(zhí)行式創(chuàng)新和份額之爭轉變升級為互聯(lián)網時代背景下的規(guī)則性創(chuàng)造和層次進階。

　　簡單來講就是從產品出海到品牌出海，通過打造品牌影響力使之成為企業(yè)海外行的“敲門磚” ，從而幫助中國智能電視品牌樹立新的核心競爭力和品牌形象，建立起品牌化的經營能力，提高產品的經營附加值。因地制宜、投其所好往往可以快速增加人們對品牌的好感度，國內外很多跨國企業(yè)也因此受益匪淺，為當下智能電視企業(yè)海外行提供了不少寶貴經驗。

　　三星的發(fā)展可謂一波三折，能快速崛起，與三星實施一系列重大戰(zhàn)略調整息息相關，這其中包括在全球范圍內招攬高端研發(fā)人才，高薪招聘優(yōu)秀的日本技術人員及產業(yè)工人；與奧運會合作，在全球范圍內啟動“品牌再造”工程。從技術和品牌兩方面同時發(fā)力，大大提升了三星的全球競爭力。尤其是品牌戰(zhàn)略，這為三星海外行的過程中減去不少阻力。

　　華為和中興當年走的路子是先做量、再做品牌，后來逐漸發(fā)現(xiàn)這對品牌的傷害較大，以至于華為后來開始花重金打造一個新的消費者品牌Ascend，而中興在也在逐步走翻身之路，去年還簽約NBA想打造品牌。由此可見，對于不熟悉海外市場的中國企業(yè)來說，由產品出海轉向品牌出海確實是個比較現(xiàn)實可行的方法。

　　對于各大智能電視品牌來說，加速海外布局已是大勢所趨，但機遇往往伴隨著等同的風險。在產品技術之外，品牌建設的重要性溢于言表，不能急功近利，為了追求市場規(guī)模和盈利而改變初衷。扎實推進品牌建設往往會起到意想不到的效果。為此，企業(yè)要把在當?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象當做一個戰(zhàn)略目標持續(xù)耕耘，給品牌增添一些責任感和親近感，這樣更容易贏得當?shù)厝苏嬲恼J可和接受，最起碼不會讓當?shù)厣鐣⑵湟暈橥{所在。